Kulttuurialalla myyntiä ja markkinointia budjetoidaan edelleen ihan päin persettä. Mutta onnistuakin voi - näin se tehdään.
Taideskenessä on edelleen yleistä, että johtavissa asemissa työskentelevät substanssitaustaiset ihmiset. Riskirakenteissa taiteellinen johto vastaa myös kokonaistaloudesta, ja vastaavasti myynnin budjetointi tapahtuu enemmän taiteellisen tahtotilan, kuin taloudellisten realiteettien pohjalta. Myynnissä ja markkinoinnissa työskentelee paatoksesta innostuneita kulttuurituottajia, joilla ei ole kaupallista koulutusta tai ammattitason kompetenssia. Tämä heijastuu huonosti suunnitelluihin markkinoinnin budjetteihin, jotka saavat aikaan kuluja tuottojen sijaan. Kuinka kulttuuriorganisaatio pystyy siis välttämään hallitsemattoman talouden, turhat riskit ja jopa saavuttamaan myyntitavoitteensa?
Etenkin esittävän taiteen organisaatioissa on tyypillistä, että ensin tehdään tuotantopäätös, ja sitten mietitään, mistä rahat sen tuottamiseen saadaan. Muiden toimialojen näkökulmasta täysin nurinkurinen lähestyminen on alan rahoitusrakenteen ja -kulttuurin syytä. Mutta eipä mennä VOS-keskusteluun tässä, kirjoittaessa kun on niin kaunis ja aurinkoinen päivä.
Takaisin tuotantopäätökseen, joka siis on nyt tehty taiteellisesta tahtotilasta käsin. Taiteellisella johdolla on visio, millä tavalla ja suuruudella tuotanto halutaan toteuttaa. Yllättäen, kyseinen tuotanto ammattilaisten toteuttamana pienen markkinan Suomessa maksaa yhtä paljon, kun sen toteuttaisi maassa, jossa potentiaalista yleisöä olisi vähintään tuplat. Taiteellisella johtajalla on kuitenkin halu tehdä näyttävä oma kausi (joka on täysin ymmärrettävää, toim. huom.), ja siksi tälle tuotannolle pitäisi löytää rahoitus. Yleisin ratkaisu on odottaa sormet ristissä avustuspäätöksiä, ja sen jälkeen laskea jäljelle jäävä summa, kuinka paljon rahaa vielä pitäisi saada, jotta tuotanto ei tuottaisi miinusta. Tämä valitettavasti on usein yhtä kuin myyntibudjetti. Kusessa ollaan, sanoi myynnin ammattilainen. Haavetilaan perustuva myynnin budjetointi on törkeää taloudellista vastuuttomuutta, josta kärsii koko organisaatio.
Silti karkeasti puolet kulttuuriorganisaatioista, joiden kanssa olen työskennellyt, todella rakentaa myyntibudjettinsa vielä tältä pohjalta. Kukaan järkevä markkinoinnin ja myynnin ammattilainen ei usko myyntibudjettiin, joka ei perustu analysoituun tietoon. Surullista kyllä, näissä organisaatioissa kuitenkin työskentelee myynnin ja markkinoinnin parissa henkilöstöä, joiden niskaan epärealistiset myyntitavoitteet kaadetaan. Ja siis usein myyntibudjetti todella on yhtä kuin myyntitavoite. Budjetti on laskettu liian suurien tuotantokustannusten vuoksi jo niin korkeaksi, että tavoitemarginaali kuulostaisi huonolta vitsiltä.
Kuinka myyntibudjetti ja -tavoitteet tulisi laskea?
Jokaisen tuotannon kohdalla on ehdottomasti laskettava realistinen myyntipotentiaali, ennen kuin tuotantopäätös tehdään. Realistiseen myyntipotentiaaliin vaikuttavat muun muassa kuinka vastaavat tuotannot ovat viimeisten vuosien aikana myyneet, kohderyhmien koko ja erityispiirteet, onko tuotanto ollut tarjolla muualla lähimenneisyydessä, onko suoraa kilpailua muilla toimijoilla, mikä kilpailee oman ohjelmiston sisällä suhteessa kohderyhmään, onko kyseessä kanta- tai ensi-ilta, tuotannon esiintyjien nimekkyys, miten tuotannon aihe istuu sen hetkiseen kontekstiin jne.
Realistinen myyntipotentiaali on turvallisin ehdotus myyntibudjetiksi. Se varmistaa, ettei myynti jää miinukselle, mutta mahdollistaa myyntikatteen (l. myyntitavoite), jonka tuotto voidaan hyödyntää seuraavien tuotantojen rahoittamiseen tai muihin investointeihin. Toisin sanoen, myyntibudjetti = break even, myyntitavoite = kate.
Vuosibudjetissa tulee roolittaa selvästi ne tuotannot, jotka tuovat rahaa kassaan, ja ne tuotannot, jotka ovat taiteellisista ja strategisista lähtökohdista tärkeät. Ensimmäisenä mainituilla on rahoitettava jälkimmäisiä, eikä vuosikokonaisuus voi päätyä miinukseen. Tämä antaa taloudellisen raamin, jonka sisällä taiteellisen suunnittelun ja tuotannon on tapahduttava. Johdon pitää myös päästää irti pelosta puhua tuotantojen erilaisista taloudellisista rooleista osana tuotantopäätöksiä. Rahaahan ne taiteentekijätkin palkakseen vaativat.
“Johdon pitää myös päästää irti pelosta puhua tuotantojen erilaisista taloudellisista rooleista osana tuotantopäätöksiä. Rahaahan ne taiteentekijätkin palkakseen vaativat.”
Miten suunnittelen markkinoinnin budjetin?
Kun vuosibudjetin tuotantokohtaiset myyntitavoitteet ovat kokonaisuudessaan selvät, voidaan jatkaa markkinoinnin budjetointiin. Jotta rajalliset markkinoinnin eurot saataisiin tuottamaan parhaalla mahdollisella tavalla, ei budjetointia kannata tehdä kanava- tai formaattikohtaisesti. Markkinoinnin budjetoinnin pitää perustua myyntibudjettiin, ja se tapahtuu näin:
Tee ensin raakaversio markkinointibudjetin jakautumisesta brändimainonnan ja eri tuotantojen kesken. Jätä brändille ja muulle yleismainonnalle budjetista 30 %. Jaa tämän jälkeen loput 70 % tuotantojen kesken samassa %-suhteessa, kuinka suuri %-suhde tuotannoilla on myyntibudjetissa.
Tämän jälkeen roolita jälleen tuotantoja sen mukaan, minkä uskotte olevan helpompia markkinoida, mitkä keskivaikeita ja mitkä haastavia.
Markkinoinnin budjetin 2. vaiheessa justeeraa markkinoinnin euroja tuotantojen välillä niin, että helposti myytävien ja markkinoitavien tuotannoista jyvitetään hieman lisää rahaa niille tuotannoille, jotka ovat strategisesti tärkeitä, mutta vaikeasti markkinoitavissa.
Analysoimalla realistiset myyntipotentiaalit tuotannoille, arvioimalla niiden taloudelliset roolit vuosibudjetin kokonaisuudessa ja budjetoimalla markkinoinnin rahat myyntilähtöisesti, vältämme suurimmat (itseaiheutetut) taloudelliset riskit, parannamme talouden hallintaa ja parhaimmillaan pääsemme positiiviseen tulokseen, jonka turvin voidaan rahoittaa strategisesti tärkeää taidetta.
Niinkin voi taideskenessä tapahtua.